A competitividade das empresas nos mercados modernos têm levado a uma diminuição significativa no ciclo de vida de seus produtos e serviços desenvolvidos. Devido a isso, a oferta de novas soluções passa a adquirir uma nova abordagem que podemos chamá-la "just-in-time", no que tange ao desenvolvimento de diferenciais realmente competitivos. Desta forma, cada organização de negócios, para se tornar competitiva nos nichos mercadológicos em que atuam, devem estar em constante desenvolvimento de produtos, ou em permanente aprimoramento de seus serviços. A isso, deve-se o fato de que as opções ofertadas ao mercado pelas empresas podem, em um dado (e curto) instante, perder parcial ou totalmente seu caráter de novidade, de modernidade e atualidade, e isso em prazos cada vez mais exíguos.

Devido principalmente a estes dois fatores, tanto a demanda exponencial pela competitividade como o excesso de alternativas de parceiros, fornecedores e componentes essenciais oferecidos sob a forma de produtos e serviços de agregação de valor, surge a necessidade de uma estruturação organizacional voltada à obtenção de resultados de sucesso, e resultados estes que se espera que sejam os mais instantâneos possíveis. Para que se viabilize a implementação das novas soluções demandadas, necessariamente deve ser utilizada uma abordagem que agregue flexibilidade, agilidade e o caráter da temporariedade, uma vez que cada nova solução deve ser única, individual, e frequentemente original. Em outras palavras, para que seja possível levar a cabo cada um destes empreendimentos intra-organizacionais (ou, por vezes, inter-organizacionais), deve ser utilizada a abordagem de gerenciamento de tais iniciativas através de projetos.

A partir desta ótica, a condução de iniciativas organizacionais que produzam resultados únicos, de forma a distingui-los substancialmente do acervo de soluções já anteriormente disponibilizados pela organização, parece resolver a questão da competitividade das empresas. No entanto, a abordagem de gerência de projetos não considera, pelo menos em caráter formal, a gestão do conhecimento desenvolvido pelas equipes de projeto, nem tampouco no relacionamento destas equipes de projeto com o restante da organização, ou com os eventuais parceiros, clientes e fornecedores envolvidos na condução de cada empreendimento a ser conduzido conjuntamente. Desta forma, entendemos que devem ser estabelecidos mecanismos para que haja a adequada geração, armazenamento e distribuição do conhecimento desenvolvido ao longo de um projeto. E a atuação do gerente de projetos é fundamental neste sentido.

Nossa proposta será, portanto, a de integrar a abordagem de desenvolvimento de projetos com a gestão do conhecimento organizacional envolvido não somente em cada projeto, mas também intercambiando o conhecimento entre equipes de projeto e as demais áreas funcionais da organização, bem como de e para fora da empresa. Assim, procuraremos abordar como deverá atuar o gerente de projetos em relação à sua equipe, aos demais colaboradores que atuam em sua instituição e nas relações destes dois grupos com os diversos atores institucionais também envolvidos, como os clientes, fornecedores e parceiros da organização. Assim, em primeiro lugar nos dedicaremos brevemente à conceituação de conhecimento e gestão do conhecimento organizacional. Posteriormente, verificaremos se a gestão de projetos, conforme as metodologias já estabelecidas e consolidadas, consideram explicitamente a gestão do conhecimento como uma preocupação inerente aos projetos. A seguir, tentaremos demonstrar como a gestão do conhecimento pode ser agregada ao gerenciamento de projetos. Enfim, daremos destaque ao gerente de projetos da era do conhecimento, e quais seriam propostas de ações orientadas à gestão do conhecimento organizacional desenvolvido a partir dos projetos sob sua responsabilidade.

SVEIBY (1997), para definir conhecimento, estabelece previamente suas características principais: o conhecimento é tácito (não explícito, interior), é orientado para a ação (processos de aprender, lembrar, esquecer e compreender), é sustentado por regras e está em constante mutação (permitindo que o mesmo possa ser distribuído, criticado e, inclusive, reinterpretado, o que levaria à sua ampliação). No entanto, definir as principais características de um objeto não significa necessariamente conceituá-lo. Sendo assim, SVEIBY (1997) chega à seguinte definição de conhecimento: a capacidade para agir.

NONAKA e TAKEUCHI (1997) discorrem sobre os significados de conhecimento e informação, os diferenciam conforme as seguintes proposições: o conhecimento é função de uma atitude, perspectiva ou intenção específica e está relacionado à ação, ao contrário da informação; ambos, conhecimento e informação, dizem respeito ao significado, sendo específicos ao contexto e relacionais, na medida em que dependem da situação e são criados de forma dinâmica na interação social entre as pessoas; o conhecimento é um processo humano dinâmico de justificar a crença pessoal com relação à "verdade"; a informação é um meio ou material necessário para extrair e construir o conhecimento, acrescentando-lhe algo ou reestruturando-o; a informação é um produto capaz de gerar conhecimento, sendo o conhecimento identificado com a crença produzida (ou sustentada) pela informação; a informação é um fluxo de mensagens, enquanto o conhecimento é criado por esse próprio fluxo de informação, ancorado nas crenças e compromissos de seu detentor.

Estes mesmos autores classificam o conhecimento humano em dois tipos: o tácito e o explícito. O conhecimento explícito é o conhecimento "articulado na linguagem formal, expressões matemáticas, especificações, manuais e assim por diante, podendo ser transmitido, formal e facilmente, entre os indivíduos" (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p. xiii). O conhecimento tácito, por sua vez, é "difícil de ser articulado na linguagem formal, sendo conhecimento formal incorporado à experiência individual e

envolve fatores intangíveis como, por exemplo, crenças pessoais, perspectivas e sistemas de valor" (p. xiii). Ambos são considerados unidades estruturais básicas que se complementam mutuamente. A partir da interação que pode se verificar entre estes dois tipos de conhecimento, os autores sugerem diversos modos de conversão do conhecimento, o que por sua vez produziria mais conhecimento. São eles a socialização (conversão de conhecimento tácito para conhecimento tácito), a externalização (conhecimento tácito para explícito), a combinação (conhecimento explícito para explícito) e a internalização (conhecimento explícito para tácito). A criação do conhecimento organizacional (que produz a inovação) seria, segundo estes autores, uma interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito, bem como através dos diversos níveis ontológicos (indivíduo, grupo, organização e inter-organização).

DAVENPORT e PRUSAK(1999), por sua vez, buscam uma conceituação de conhecimento, procurando oferecer uma definição funcional do termo, e consideram que o conhecimento deriva da informação da mesma forma como a informação deriva dos dados:

CHOO (1998) categoriza o conhecimento em difuso e não difuso, bem como em codificado e não codificado, e considera tipos de conhecimento oriundos da combinação destas categorias entre si: conhecimento individual (não codificado e não difundido), proprietário (codificado e não difundido), senso comum (difundido e não codificado) e público (codificado e difundido). No que tange ao conhecimento organizacional, Choo categoriza o conhecimento entre tácito (implícito, sendo não codificado e difícil de ser difundido), explícito (expresso formalmente usando um sistema de símbolos, facilmente codificado e difundido) e cultural (estruturas cognitivas e afetivas usadas por membros da organização para perceber, explicar, avaliar e construir realidade).

Uma vez estabelecidas algumas definições para conhecimento, necessitamos definir a gestão do conhecimento organizacional. SVEIBY (2000) entende que a gestão do conhecimento é a "arte de criar valor a partir da alavancagem dos ativos intangíveis de uma organização" (p.1). Desenvolvendo este raciocínio, Sveiby considera que os ativos intangíveis são representados pelos seguintes elementos: estrutura externa (relacionamentos com clientes, parceiros e fornecedores, bem como a imagem da organização no mercado), estrutura interna (patentes, conceitos, marcas, manuais, modelos, sistemas administrativos e computadorizados e até mesmo a "cultura" da empresa) e a competência dos empregados (capacidade dos empregados para agir em uma grande variedade de situações). Em síntese, Sveiby considera que os ativos intangíveis constituem-se, basicamente, de competências, relacionamentos e informações.

Para DAVENPORT e PRUSAK (1999), a gestão do conhecimento compõe-se de, pelo menos, três etapas, não necessariamente consecutivas ou ordenadas: geração, codificação e transferência do conhecimento.

NONAKA e TAKEUCHI (1997), enfatizam a gestão do conhecimento como um processo interativo de criação do conhecimento organizacional, definindo-o como "a capacidade que uma empresa

tem de criar conhecimento, disseminá-lo na organização e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas" (p. xii).

Uma vez explicitados os conceitos de conhecimento e da gestão do conhecimento, a questão passa a ser a seguinte: qual seria uma saudável relação integrada entre gestão do conhecimento organizacional e a gestão de projetos corporativos?

A fase de definição é fase inicial de um projeto em que ocorre a identificação da necessidade a ser resolvida pelo mesmo e sua consequente estruturação em termos de um problema a ser atendido por ele; a fase de planejamento trata da identificação e da seleção das melhores estratégias para que um projeto seja abordado adequadamente; a fase de execução é a fase que implementa o que foi planejado na fase anterior, demandando grande parte do esforço e do orçamento do projeto; a fase de controle ocorre em paralelo às fases de planejamento e execução do projeto, e objetiva o acompanhamento e controle das tarefas previstas e executadas de forma a permitir ações corretivas e preventivas, almejando a minimização dos impactos a serem causados por anormalidades eventuais, e muitas vezes não previstas; a fase de finalização é o encerramento do projeto, onde ocorre a avaliação dos trabalhos realizados bem como as discussões sobre aspectos positivos e negativos encontrados no decorrer do mesmo.

PRADO (1999) considera, também de acordo com PMI (1996), diversas áreas de conhecimento ou de atuação gerencial na condução de projetos. Neste caso, cada uma das áreas de conhecimento está definida em termos de processos, e cada um de seus processos insere-se em cada uma das fases (ou grupos de processos) descritas acima, conforme apropriado. As áreas de conhecimento gerencial de cada projeto, sintetizadas por Prado, são as seguintes:

Cada uma das fases do ciclo de vida de um projeto está relacionada como os processos que compõem as chamadas áreas de conhecimento gerencial, obtendo-se uma matriz que comportaria tais associações.

Dentro da proposta do PMI (1996), bem como nas propostas por VARGAS (2000) e PRADO (1999), não existe, formalmente, uma área de preocupação especificamente relacionada à gestão do conhecimento do próprio projeto, pelo menos de forma explícita. Talvez, as áreas de conhecimento "gerência de recursos humanos" e "gerência de comunicações" no interior de cada projeto sejam as que mais se aproximem da abordagem de gestão do conhecimento organizacional, ficando a primeira delas sob o ponto de vista das competências e habilidades dos integrantes das equipes de projeto, e a segunda se posicionando em relação à disseminação das informações inerentes aos projetos. Contudo, mesmo considerando que a gerência de recursos humanos se dedica a otimizar a atuação das pessoas envolvidas nos projetos, ela não se desdobra em relação à gestão do conhecimento de cada um dos mesmos.

No caso da gerência de comunicações, a proposta do PMI (1996) prevê, para um efetivo gerenciamento das comunicações de um projeto, um "framework" para sua implementação, considerando, por exemplo, os seguintes itens: requisitos de comunicação, tecnologias a serem empregadas na gerência de comunicações, premissas e restrições eventuais para a viabilização das comunicações em um projeto, a definição de um plano de gerenciamento de comunicações e algumas técnicas e ferramentas para a produção de relatórios que descrevam a performance do projeto de forma a facilitar sua comunicação para todos os participantes, entre outros. Neste caso, entretanto, o material do PMI privilegia fortemente a troca das informações referentes aos projetos, mas oferece uma ênfase muito menor no tocante ao tratamento do conhecimento embutido nas pessoas envolvidas com os projetos, tanto de forma direta quanto indireta.

Segundo NONAKA e TAKEUCHI (1997), as organizações tradicionais são moldadas como uma pirâmide, refletindo o modelo hierárquico clássico. Sob esta ótica, a criação do conhecimento organizacional é vista apenas como o processamento de informações por parte das camadas inferiores na hierarquia organizacional, ficando os níveis superiores responsáveis por definir planos e ordens a partir do acesso às informações processadas. Uma das premissas deste modelo organizacional é de que apenas os membros das camadas superiores são capazes de criar conhecimento, e este tipo de gerência favorece em maior parte o conhecimento explícito. Nesta estrutura, os gerentes médios trabalham, praticamente, para levar o conhecimento explícito para os colaboradores de nível inferior, e atuam de forma a garantir e controlar o atendimento às determinações oriundas do "topo". Por outro lado, em organizações cujo formato é excessivamente plano e horizontal, os gerentes dão menos ordens e instruções e agem como patrocinadores das iniciativas organizacionais sob a ótica do empreendedorismo interno dos funcionários da linha de frente. Este modelo enfatiza de forma mais significativa o conhecimento tácito, mas torna mais difícil a transferência do conhecimento no âmbito de toda a organização em caráter explícito, por exemplo.

Quanto a alta gerência, os autores partem da premissa de que ela deveria:

Considerando estas premissas, os autores propõem que sejam criadas equipes de criação do conhecimento, mas enfatizam que nas empresas criadoras do conhecimento todos os seus colaboradores são criadores do conhecimento. Para isso, propõem a divisão dos trabalhadores que atuam na criação do conhecimento nos seguintes elementos:

do conhecimento tácito em explícito e vice-versa, o que viabilizaria a conversão do conhecimento em suas quatro formas. Neste caso, estes profissionais seriam originados dos "antigos" gerentes de nível médio;

No que diz respeito à estrutura organizacional, NONAKA e TAKEUCHI (1997) propõem uma organização em "hipertexto". Análogo a um documento de hipertexto, uma organização em hipertexto é constituída de planos (ou níveis) interconectados, ou seja, contextos organizacionais. Tais planos considerados para este tipo de organização são os seguintes:

Na abordagem de NONAKA e TAKEUCHI (1997), as equipes de projeto seriam estruturadas em caráter temporário com finalidades específicas, e não deixariam de lado o processo de transferência de conhecimento em caráter explícito alimentando o plano de base de conhecimentos. Em termos de

conhecimento tácito, a troca de conhecimentos seria realizada a partir da interação entre os membros das equipes de projeto entre si (equipes estas idealmente multidisciplinares). Além disso, ao término dos projetos, quando os membros das equipes de projeto retornarem para suas áreas de origem (plano de sistemas de negócios), haveria a transferência do conhecimento em caráter tácito para os demais integrantes da organização.

Como pode ser verificado, as estruturas organizacionais voltadas ao conhecimento estabelecem pontos significativos em comum, sendo o principal deles a constatação de que todos os funcionários existentes nas organizações operem em função do conhecimento e da sua gestão. Todos passam a ser vistos como operários, trabalhadores, ou profissionais do conhecimento, tanto no nível de linha de frente, quanto nos níveis da gerência média ou no dos altos escalões executivos. Enquanto NONAKA e TAKEUCHI (1997) oferecem um modelo gerencial mais completo, DAVENPORT e PRUSAK (1999) e STEWART (1998) apresentam estruturas similares de hierarquização dos "trabalhadores" do conhecimento. Além disso, o ponto comum entre estes três conjuntos de autores está na orientação das organizações em torno de projetos. E que no interior destes projetos se daria a gestão do conhecimento sob diversas formas, quer seja nos processos de conversão do conhecimento, quer seja no gerenciamento de iniciativas organizacionais que estimulem o desenvolvimento e a inovação de novas soluções, e soluções estas que podem estar tanto estruturadas em termos de novos produtos e serviços quanto convertidas em melhorias e otimizações dos processos internos já estruturados.

Estabelecer a estrutura gerencial onde os gerentes de projeto devam situar-se não determina, contudo suas ações específicas. Em seguida, sugerimos como os gerentes de projeto devem atuar de forma a favorecer o processo de gestão de conhecimento nos projetos conduzidos por eles.

Quais seriam os atributos efetivamente necessários para que os gerentes de projeto não somente sejam qualificados para a gerência dos projetos sob sua responsabilidade, mas também para a gestão do conhecimento organizacional envolvido em cada um deles? Responsável por definir, planejar, conduzir, controlar e finalizar um projeto, um gerente de projetos deve possuir certas habilidades específicas. O PMI (1996), citando KOTTER (1990), destaca as seguintes habilidades gerenciais-chave dos gerentes de projeto: liderança (estabelecimento de direções voltadas para objetivos, metas ou visões comuns, do alinhamento dos demais participantes em função da visão comum estabelecida, da motivação e inspiração a ser energizada nos membros das equipes de projeto de forma a suplantar os eventuais obstáculos de ordem política, burocrática e de recursos por vir), comunicação (troca de informações com eficiência e

RABECHINI (2001) estabelece paralelos em relação às habilidades dos gerentes de projetos em relação a diversos outros autores, e realiza pesquisa em busca da percepção das mesmas habilidades por parte do corpo técnico e gerencial de uma organização. FUCHS (2001) considera três dimensões de habilidades para os gerentes de projeto: as fundamentais (larga compreensão das questões tecnológicas e de negócio), as habilidades comunicacionais e organizacionais (relacionamento com clientes, colaboradores e parceiros em diferentes níveis, organização de relatórios e dados de forma consistente, definição de expectativas realistas) e habilidades pessoais (identificação e contratação de pessoal ágil e talentoso, desejo e habilidade para liderar e motivar colegas de equipe).

No entanto, em termos práticos, o que deveria fazer o gerente de projetos para que a gestão do conhecimento organizacional fosse adequadamente implementada ao longo dos projetos sob sua responsabilidade? As habilidades apresentadas acima devem ser complementadas com ações práticas que viabilizem a atuação do gerente de projetos em relação à gestão do conhecimento organizacional como as que se seguem:

2. Estimular a criação de fóruns para a apresentação de narrativas e histórias orais: ciclos de palestras internos ou com convidados de outras organizações podem se revelar como interessantes fóruns voltados à socialização do conhecimento, oferecendo a troca de experiências e de lições aprendidas através de narrativas e histórias orais. Neste caso, tanto histórias de sucesso quanto as de fracassos agregam conhecimentos significativos aos ouvintes, uma vez que podem propiciar o "re-experimento" de situações já vivenciadas;

3. Estimular a criação de protótipos das soluções desenvolvidas: segundo PETERS (1997), os protótipos não oferecem, necessariamente, a possibilidade de responder a questões sobre os produtos e serviços, mas sim o de facilitar a proposição de perguntas e questionamentos que seus projetistas deverão se esforçar por responder, no decorrer do desenvolvimento de projetos de novas soluções corporativas. Em outras palavras, um protótipo não deve ser encarado como ponto de chegada no desenvolvimento de um produto ou serviço. Pelo contrário, deve ser visto como um dos seus principais pontos de partida. Pode ser implementado sob a forma de projetos-piloto e em ambientes de laboratório das soluções a serem disponibilizadas no futuro;

4. Realizar cenários e simulações para o planejamento e a tomada de decisões: projetar modelos de como a empresa deverá reagir, e tomar decisões em função dos contextos apresentados pode ser um exercício extremamente profícuo para a inteligência corporativa. Além disso, os investimentos para a viabilização dos cenários e simulações podem se revelar menos dispendiosos que aqueles destinados à construção de protótipos, mas estão restritos a situações especificamente propícias para tal;

propostos e situações ;

7. Solicitar aos executivos patrocinadores do projeto a implantação da meritocracia das idéias: a partir da busca pela inovação, uma alternativa para estimular a iniciativa dos colaboradores neste sentido seria o de remunerá-los conforme suas contribuições. Neste caso, não somente a remuneração financeira poderia ser implementada, mas também diversas outras formas de pagamento pelas idéias (ou até mesmo pelo esforço em produzi-las);

8. Criar e estimular o armazenamento de informações críticas em repositórios do conhecimento: o objetivo deste recurso seria o de enfatizar a explicitação do conhecimento em termos de documentos, normas, procedimentos, patentes e outros instrumentos (inclusive com suporte de tecnologias da informação e da comunicação) que realizem a estruturação e organização do conhecimento na organização;

9. Ser um facilitador e um incentivador das comunidades de prática: estas estruturas são geralmente informais, e constituídas por membros que agregam-se a uma rede de pessoas interessadas em conhecimentos específicos (por exemplo, segurança de informações, gestão estratégicas de recursos humanos, ou gestão integrada de logística). Facilitar a participação dos membros das equipes de projeto nas comunidades de prática, bem como tomar parte de outras afins ao negócio revela-se como uma importante fonte de inovação na organização, pois pode aproveitar insumos de conhecimento desenvolvidos e testados em outras instituições;

10. Procurar facilitar a transferência do conhecimento por tradição: uma organização pode aproveitar o conhecimento presente em seus parceiros e fornecedores, assistindo-os e acompanhando o desenvolvimento de tarefas e sub-projetos presencialmente. Desta forma, as experiências e conhecimentos específicos dos colaboradores poderão ser substancialmente agregadas, e isso pode ser estabelecido em cláusulas específicas mantidas em contratos de terceirização de serviços;

11. Estimular a formação de equipes de projeto multidisciplinares: a partir de experiências múltiplas, vivenciadas por colaboradores oriundos de áreas organizacionais distintas (desde que especificamente afins com o objeto de interesse do projeto em questão), uma equipe heterogênea vinculada a um projeto pode levar a uma significativa ampliação da capacidade de análise do grupo, além de elevar as possibilidades de geração de inovação a ser implementada.

O quadro abaixo sintetiza as ações práticas apresentadas acima:

Naturalmente existem outras ferramentas, técnicas e instrumentos voltados à gestão do conhecimento organizacional desenvolvido ou assimilado em projetos e GATTONI (2000) possui um detalhamento maior das ações a serem tomadas neste sentido. Além disso, em termos de tecnologia da informação, CARVALHO(2000) apresenta uma tipologia das diversas ferramentas disponíveis para o tratamento da gestão do conhecimento organizacional. Entretanto, nosso objetivo neste artigo é o de apresentar ações práticas e objetivas que complementem a atuação dos gerentes de projetos de forma a tratar o conhecimento organizacional oriundo do desenvolvimento de projetos sob sua responsabilidade, e desta forma alavancar resultados a partir da aprendizagem e da inovação.

A abordagem orientada à gestão por projetos não parece ser necessariamente suficiente para a implementação de novas alternativas de negócio da forma mais eficaz e eficiente, a não ser que se trate o conhecimento organizacional envolvido em sua gestão. Este componente fundamental, o conhecimento organizacional tratado em cada projeto, deve ser particularmente gerenciado em favor de ganhos significativos de escala. A idéia embutida neste raciocínio é a de que o conhecimento gerado em um dado projeto possa ser reaproveitado de forma produtiva nos projetos subsequentes ao mesmo. E, neste contexto, os gerentes de projeto assumem um papel fundamental, pois a própria gestão do conhecimento embutido na mudança pode, por si só, tornar-se um fator de alto potencial competitivo.

Dentro desta ótica, e sob a batuta do gerente de projetos, todo o acervo das idéias, mesmo as que não foram aproveitadas de todo, todas as histórias de sucesso e fracasso que ocorreram ao longo de um projeto, as determinações, os problemas e falhas, as decisões, os resultados de reuniões, os conflitos e as soluções desenvolvidas no decorrer de um projeto podem e devem ser re-utilizados como subsídios e insumos para projetos seguintes. Assim, cada novo projeto não necessariamente deveria partir do nível zero de conhecimentos. Cada um deles deveria utilizar-se do arcabouço de conhecimentos gerado e assimilado nas iniciativas anteriores e nas soluções pesquisadas caso a caso. Conhecimentos estes que, muitas vezes, podem até mesmo antecipar novas demandas e, consequentemente, prever a possibilidade do atendimento às questões ainda emergentes. Ou, ainda, novos implementos poderiam até mesmo surgir como subprodutos de projetos com finalidades completamente distintas das que foram originalmente estabelecidas previamente. Seria como se uma "máquina de gerar soluções", através da gestão por projetos integrada à gestão do conhecimento organizacional, pudesse ser utilizada para o desenvolvimento de cada vez mais e melhores soluções, sendo que a cada novo projeto implementado esta "máquina" ficasse cada vez mais "inteligente", ou seja, mais capaz para a resolução de problemas de complexidades cada vez mais crescentes.

Nosso entendimento em relação à atuação dos gerentes de projeto é a de que os mesmos exerçam suas capacidades, competências e habilidades de forma a fazer com que suas equipes de projeto possam atuar de forma sinérgica, tanto entre seus próprios membros quanto em termos da equipe em relação ao restante da organização. O ponto ideal de sinergia seriam as equipes auto-organizadas, ou auto-gerenciadas, em que não seria necessária a atuação de um líder em específico, ou a questão da liderança seria espontaneamente estabelecida de acordo com contextos situacionais específicos.

Acreditamos que a atuação dos gerentes de projeto deve considerar a abordagem oferecida por COLLINS e PORRAS (1995), quando sugerem que verdadeiros líderes não necessariamente deveriam ser carismáticos para conduzirem uma organização ao sucesso. Na verdade, a expressão utilizada por estes autores é a de que o verdadeiro líder deve "dar as ferramentas, e não impor as soluções". A este respeito, ROSENBURG (2001), ao comentar sobre o estilo de liderança do principal executivo do Grupo Pão de Açúcar, afirma que talvez o "seu maior desafio como líder seja desvincular a imagem do grupo de sua própria figura" (p. 55).

Enfim, estabelecemos o paradoxo da liderança: consideramos que, nas equipes de alta performance, o melhor líder é aquele que não precisa necessariamente liderar seus subordinados. Neste caso, o melhor dos líderes é aquele que faz de tudo para que as coisas aconteçam de fato, sem que seja necessária a sua participação ativa e direta.

É como se o líder de projetos, buscando continuamente sua própria superação, caminhasse em uma via de sentido contrário e irreversível: o seu próprio suicídio.